Im letzten Teil unserer Trilogie zum Thema „Müssen wir die Familienverfassung neu denken?“ möchten wir die Familienverfassung aus der familiären Ecke herausholen. Sie ist deutlich mehr als ein Dokument, das nur die Inhaberfamilie angeht und Dritten nicht – oder nur auf Rückfrage und dann äußerst rudimentär – zur Verfügung gestellt wird.
Das Benutzerhandbuch der Familie
Die Familienverfassung ist selbstverständlich das Benutzerhandbuch der Familie. Aber sie ist darüber hinaus auch die Leitlinie für die Geschäftsführung und den Beirat bzw. Aufsichtsrat. Beide Gremien benötigen eine Guideline, wohin das Unternehmen zusammen mit ihren Inhabern sich entwickeln soll. Dafür ist es wichtig, dass die Inhaberfamilie diesen Willen klar kommuniziert, und zwar in ihrer Gesamtheit. Genau dieser Wille ist ein wesentlicher Bestandteil der Familienverfassung, z.B. bei den Werten, Zielen und der Kultur der Familie und ihres Unternehmens.
An diesem Punkt erklärt die Familie ihre gemeinsame Haltung zu wesentlichen Themen, z.B. ihr Bekenntnis zum Familienunternehmen, die Bedeutung von ESG (hierzu werden wir in einem eigenen Blog im Herbst schreiben) sowie die Rolle der Inhaber. Wie aktiv wollen sie die Zukunft ihres Unternehmens gestalten, z.B. als Mitglied des Kontrollgremiums oder sogar in der Geschäftsführung? Aber auch die No-Gos werden festgehalten. In welchen Märkten wollen wir nicht tätig sein?
Diese Punkte bilden aus unserer Sicht eine Basis für die Ausrichtung des Unternehmens inkl. der Unternehmensstrategie. Sie sollten sowohl der Geschäftsführung und den Kontrollgremien bekannt sein und von diesen akzeptiert und gelebt werden.
Ein Baustein für die zukünftige Ausrichtung
Gerade nach einem Generationswechsel in der operativen Führung eines Familienunternehmens oder des Beirats ist das Fundament der Familienverfassung ein Baustein für die zukünftige Ausrichtung des neubesetzten Gremiums. Daran können sich Geschäftsführer und Beirats- bzw. Aufsichtsratsmitglieder orientieren, denn eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Eigentümern, Geschäftsführung und Kontrollgremium kann u.E. nur entstehen, wenn die Interessen der Inhaberfamilie ausreichend berücksichtigt werden.
Darüber hinaus enthält die Familienverfassung die Erwartungen und Wünsche der Inhaber gegenüber dem Unternehmen. Das sind nicht nur wirtschaftliche Themen, sondern auch Besonderheiten eines Familienunternehmens. Wie wird die junge Generation an das Unternehmen herangeführt? Soll sie z.B. als Gast an Beiratssitzungen teilnehmen dürfen oder einen Mentor aus dem Beiratskreis bekommen? Hier bedarf es eines gemeinsamen Verständnisses aller Beteiligten, damit aus dem Beirat entsprechende Impulse kommen.
Die vorgenannten Themen sind nur Beispiele dafür, dass die Familienverfassung eine größere Reichweite haben sollte als den Familienkreis. Doch wie wird mit Themen der Familienverfassung umgegangen, die nur für die Familie bestimmt sind? Interne Absprachen z.B. zur Auflösung von Pattsituationen („Wer hat wann die goldene Stimme?“) oder Regeln zu Verhalten, Kommunikation und Konfliktfall können und sollten vertraulich bleiben.
Fazit
Es ist wichtig, dass die Familienverfassung kritische Punkte anspricht und klärt, ohne dass diese Themen nach außen dringen. Vor diesem Hintergrund sollte die Familienverfassung einen internen vertraulichen Teil nur für die Familie und einen weiteren Teil enthalten, der der Geschäftsführung und dem Beirat bzw. Aufsichtsrat zur Verfügung gestellt wird.
Es empfiehlt sich, die Familienverfassung nach dem inhaltlichen Abschluss in diese beiden Bereiche zu teilen. Dadurch wird gewährleistet, dass die Familie offen alle Themen bespricht und erst dann gemeinsam festlegt, wer was erhält.
