Die Gestaltung der Zukunft eines Familienunternehmens wirft zunächst die Frage auf, ob die Familie das Unternehmen in der nächsten Generation fortführen möchte oder ob ein Verkauf des Unternehmens für dessen Zukunft die bessere Lösung ist. Je nachdem, für welche Alternative sich die Familie entscheidet, sind dann die Weichen für die Zukunft zu stellen.
Wir möchten Ihnen aufzeigen, an welchen Stellen sich die ESG-Kriterien und die Zukunftsgestaltung des Unternehmens tangieren, um als Fazit feststellen zu können, inwieweit diese Kriterien die Gesellschafter in ihrer Entscheidung über die Zukunft des Unternehmens tatsächlich beeinflussen. Dabei geht es hier nicht um die vom Gesetzgeber ab einer bestimmte Größenordnung des Unternehmens geforderten Umsetzungsmaßahmen wie Berichtspflicht etc., sondern um die Wahrung der Kriterien innerhalb der Unternehmerfamilie.
1. Inhalte der ESG-Kriterien für Familienunternehmen
- Wie wirkt sich das Unternehmen mit seiner Tätigkeit auf die Umwelt aus (environmental)? Bei produzierenden Unternehmen spielt dieses Merkmal eine wichtige Rolle. Achtet das Unternehmen auf Nachhaltigkeit etwa beim Energie- und Wasserverbrauch, Materialverbrauch oder dem Transport und wie wird die ökologische Nachhaltigkeit dabei sicher gestellt?
- Inwieweit übernimmt das Unternehmen soziale Verantwortung (social)? Und zwar nicht nur gegenüber seinen Mitarbeitern z.B. durch Gewährung von Arbeitsschutz, Diversität und Inklusion, sondern auch gegenüber der Gesellschaft insgesamt?
- Wie stellt die Unternehmerfamilie eine verantwortungsbewusste Unternehmensführung sicher (governance) und in welchem Ausmaß sind die Familienmitglieder bereit, diesbezüglich persönlich Verantwortung zu übernehmen? Zum Beispiel durch die Übernahme der operativen Führung, als Mitglied des Beirats oder als Gesellschafter.
Diese Themen dienen den allermeisten Unternehmerfamilien bei der Ausrichtung des Unternehmens auf die Zukunft längst als Entscheidungsgrundlagen, um die Balance zwischen unternehmerischem Handeln und dessen Auswirkungen auf die Gesellschaft zu wahren.
2. Zukunftsgestaltung des Unternehmens
Die Zukunftsgestaltung des Unternehmens erleben wir hautnah mit, wenn wir mit den Unternehmerfamilien eine Familienverfassung erarbeiten und in diesem Zusammenhang auch die Nachfolge geregelt wird. Dabei werden das gemeinsame Bild der Familienmitglieder für die Zukunft, die Corporate Governance und die Family Governance als Bausteine zur Errichtung des Fundaments gelegt.
a. Gemeinsames Bild für die Zukunft
Die Gesellschafter überprüfen, was ihre gemeinsamen Ziele sind und welche Haltung und Werte von der Unternehmerfamilie nicht nur vorgegeben, sondern auch tatsächlich gelebt werden. In diesem Zusammenhang sind sie beispielsweise auch gefordert zu entscheiden, ob sich das Unternehmen politisch positionieren möchte. So zum Beispiel bei der Entscheidung, in welchen Ländern produziert oder an welche Länder und Unternehmen geliefert werden soll.
Korruption, Menschenrechte, Kinderarbeit und Umweltschutz sind in diesem Zusammenhang relevant, damit der Unternehmensführung eine Richtung vorgegeben werden kann. Diese Herausforderungen sind aber nicht neu, denn die Familienunternehmen haben diese lange vor dem Inkrafttreten des Lieferkettensorgfaltspflichtgesetzes berücksichtigt.
Darüber hinaus spielt bei der Haltung auch die soziale Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern und der Gesellschaft eine wichtige Rolle. Wenn die Unternehmen Möglichkeiten durch Weiterbildung Gesundheitsvorsorge, Kindertagesstätten etc. schaffen, führt dies dazu, dass Familienunternehmen als gute und verlässliche Arbeitgeber geschätzt werden.
Auch ist bei erfolgreichen Familienunternehmen „Sparen“ und „Rücklagen schaffen für schwierige Zeiten“ als frühe Form der Nachhaltigkeit schon immer wichtig gewesen. Heute wird dies unter anderem dadurch realisiert, indem noch mehr auf den Energie- und Wasserverbrauch geachtet wird, oder die Überwachung und gegebenenfalls Kompensierung des Co2 Ausstoßes und die Verwendung von Ökostrom zur Sicherung des Energiebedarfs eingesetzt werden.
Darüber hinaus spiegelt die Renditeerwartung der Unternehmerfamilie deren Haltung gegenüber dem Unternehmen wieder. Aufgrund der emotionalen Bindung zum Unternehmen und dem Wunsch der Familie, das Unternehmen für die nächste Generation zu sichern, liegen die Gesellschafter eines Familienunternehmens üblicherweise mit ihrer Renditeerwartung hinter den Ansprüchen von Investoren.
Diese Darstellung enthält nur einige der die soziale und ökonomische Nachhaltigkeit tangierenden Fragen, die für die Familie relevant sein können. Welchen Herausforderungen sich die Unternehmerfamilie im Einzelfall stellen muss, ist vorab genau zu analysieren, um basierend hierauf die erforderlichen Maßnahmen definieren zu können. Dann haben sie einen festen Platz in der Gestaltung der Zukunft des Unternehmens durch die Gesellschafter und diese geben darüber hinaus Unternehmensführung einen Rahmen vor, so dass sie auch umgesetzt werden.
b. Corporate Governance
Durch die Corporate Governance regelt die Unternehmerfamilie vor allem die die Nachfolge und den Generationswechsel, auch für den Notfall, um so die jederzeitige Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit des Unternehmens für die Zukunft sicherzustellen. Hier findet sich einer der ganz wesentlichen ESG -Faktoren (governance), der sich als Verursacher für Transaktionen bei Familienunternehmen auswirkt. Viele Familienunternehmen haben nämlich keinen geeigneten Nachfolger für die Führung und oder die Inhaberschaft am Unternehmen, weshalb die Veräußerung des Unternehmens in einigen Fällen die bessere Wahl bei der Zukunftsgestaltung sein kann, um dessen Existenz zu sichern.
Im Bereich der Governance lauern noch weitere Risiken für das Unternehmen, die deshalb im Hinblick auf die Einhaltung der ESG-Kriterien zu beachten sind.
Dazu gehören aus der Sphäre der Familie unter anderem das Ausscheiden eines Gesellschafters und dessen Ansprüche auf die Abfindung, die Scheidung eines Gesellschafters ohne Ehevertrag oder die Ansprüche eines nicht berücksichtigten Pflichtteilsberechtigten. Wenn diese Situationen nicht zu einem Auslöser für den Verkauf von Unternehmensanteilen werden sollen, sind im Rahmen der Governance entsprechende Regelungen zu treffen. Ansonsten können sie im Einzelfall zu einem erheblichen Risiko für den Fortbestand des Unternehmens in der Zukunft werden.
Das Thema Risikomanagement als Anforderung betrifft schwerpunktmäßig Umsetzungsmaßnahmen im Unternehmen. Deren Einhaltung ist von der Unternehmerfamilie im Rahmen der Aufgabenverteilung verantwortungsbewusst sicherzustellen und zu überwachen. Ein Beispiel als Vorgabe für das Risikomanagement ist der maximale Anteil von x % des Gesamtumsatzes mit einem Kunden oder der maximale Anteil der Beschaffung von x % des Gesamtbedarfs eines benötigten Materials von einem Lieferanten. Ein weiteres wichtiges Ziel für das Risikomanagement kann auch die Vorgabe einer Mindestgrenze für die Eigenkapitalquote oder die Höhe des angestrebten Gesamtumsatzes sein.
Fragen bezüglich der Feststellung des Wertes des zu übertragenden Anteils sowie der steuerlichen Folgen können ebenso als Grund für einen Verkauf des Unternehmens in Betracht kommen. Darüber hinaus ist Vorsorge dafür zu treffen, dass die auf die Übertragung anfallende Schenkungs- oder Erbschaftsteuer geleistet werden kann und die Familie nicht zum Verkauf des Unternehmens gezwungen wird, um die Steuerlast aufbringen zu können. Auch hier sind nur einige der zu beachtenden Stolpersteine dargestellt.
Die Evaluation der Risiken im Bereich der Governance unter Berücksichtigung der jeweiligen Familienstruktur und des aktuellen Vertragswerks ist Voraussetzung dafür, dass die geeigneten Maßnahmen definiert und die zur Risikominimierung erforderlichen Regelungen im Vertrag aufgenommen werden.
c. Family Governance
Was die Family Governance betrifft, ist zur Bewertung der sozialen oder ökologischen Nachhaltigkeit des unternehmerischen Tuns vor allem das gesellschaftliche Engagement der Unternehmerfamilie relevant. Es wäre deshalb zu kurz gedacht, nur auf das Unternehmen selbst abzustellen. Denn das gesellschaftliche Engagement vieler Unternehmerfamilien geht häufig viel weiter und leistet einen wichtigen Beitrag zur Realisierung von sozialen Zielen unserer Gesellschaft. Ein für die Unternehmen wichtiger Gegenstand der Förderung sind Bildung und Ausbildung, was sich für sie selbst und ihren Standort positiv auswirken kann.
Prominentes Beispiel ist der Bildungscampus Heilbronn. Dieser wäre ohne das Engagement der Familie Dieter Schwarz, die sich für die Ansiedlung des Campus der TU München und zuletzt einer Kooperation mit der ETH Zürich einsetzte, sicher nicht zu dem Bildungscampus für Lehre und Forschung im Bereich Digitale Transformation und Datenwissenschaft geworden, der er heute ist. Die Familienunternehmen sind sich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung schon lange bewusst und haben bisher häufig im Stillen agiert. Jetzt, da sie anhand der ESG-Kriterien bewertet werden – auch diesbezüglich – finden sie vermehrt den Weg in die Öffentlichkeit.
3. Fazit
Wenn die Familie sich anhand der genannten drei Bausteine nicht auf ein für alle Beteiligten tragfähiges Zukunftskonzept für ihr Familienunternehmen einigen kann, ist der Verkauf als ultima ratio (oder als „Plan B“) zu überlegen.
Die Herausforderung, eine gemeinsame Lösung für den Erhalt des Unternehmens als Familienunternehmen zu finden, scheitert in den allermeisten Fällen nicht an den Anforderungen der ESG-Kriterien. Ursache hierfür sind meist Streit in der Familie, etwa aufgrund unzureichender Kommunikation, mangelndes Interesse der Kinder, da diese möglicherweise nicht rechtzeitig an das Unternehmen herangeführt wurden oder unzureichend geregelte Notfall-Situationen.
