Fünfzig durchgeführte Mediationen – zunächst nur eine runde Zahl, allerdings: Verbunden mit vielen Eindrücken und Erfahrungen. Und doch: Die folgenden Zeilen sind keine Bilanz, keine abschließende Bewertung, keine statistische Auswertung. Sondern eher ein Zwischenhalt.
Denn mit jeder Mediation habe ich nicht nur Konflikte begleitet (und oft gelöst), sondern auch etwas über gute, verbindende Kommunikation gelernt – und über den oft übersehenen Wert des Zuhörens.
In diesem Beitrag teile ich einige Beobachtungen – aus der Perspektive eines Mediators, der regelmäßig mit Familienunternehmen, Gesellschaftern und Geschäftsführungen arbeitet. Und der immer wieder die Erfahrung gemacht hat, dass sich Konflikte konstruktiv lösen lassen.
Typische Konstellationen
Jede Mediation verläuft anders. Und doch begegnen mir immer wieder ähnliche Konfliktlagen – gerade im Kontext von Unternehmerfamilien oder mittelständisch geprägten Gesellschaftsstrukturen. Hier eine Auswahl typischer Konstellationen:
Auseinandersetzungen im Gesellschafterkreis
Etwa wenn ein Gesellschafter ausscheiden möchte und sich die Frage nach einer „angemessenen“ Abfindung stellt. Oder wenn es um die Gewinnverteilung geht – insbesondere in Konstellationen mit Gesellschafter-Geschäftsführern, in denen Rollen und Interessen eng miteinander verwoben sind. Auch strategische Entscheidungen oder Personalfragen (etwa zur Besetzung von Geschäftsleitung oder Aufsichts- bzw. Beirat) führen regelmäßig zu Spannungen.
Konflikte zwischen Gesellschaftern und externer Geschäftsführung
Unterschiedliche Perspektiven und nicht geklärte Erwartungen führen häufig zu Missverständnissen – etwa wenn operative Entscheidungen auf stillschweigenden, nie offen formulierten Gesellschafterinteressen beruhen.
Spannungen im Geschäftsführungsteam
Unklare Verantwortlichkeiten, unterschiedliche Führungsstile oder strategische Meinungsverschiedenheiten belasten das Miteinander – mit spürbaren Folgen für die Organisation.
Post-M&A-Konflikte
Nach einem Unternehmensverkauf geraten Earn-Out-Klauseln oder operative Übergaben schnell zum Zankapfel – besonders dann, wenn die emotionale und die rechtlich-kaufmännische Ebene nicht sauber auseinandergehalten werden.
Konflikte im Führungsteam oder unter Schlüsselpersonen
Auch in der zweiten Führungsebene können unausgesprochene Erwartungen, Loyalitätskonflikte oder Fragen der Anerkennung eskalieren – mit Auswirkungen auf Motivation und Unternehmenskultur.
Scheidungsmediationen mit Unternehmensbezug
Besonders sensibel sind Verfahren, in denen private Trennungen und unternehmerisches Vermögen ineinandergreifen. Hier braucht es nicht nur juristische, sondern vor allem emotionale Klärungsräume.
Was mir immer wieder auffällt
Ein Gedanke aus einem früheren Blogbeitrag hat sich in nahezu allen Mediationen bestätigt: Die Herausforderungen, die mit einem Mediationsprozess verbunden sind – insbesondere die emotionale Tiefe und der Mut zur Offenheit – werden im Vorfeld oft massiv unterschätzt.
Gleichzeitig zeigen sich die Beteiligten im Nachhinein immer wieder überrascht, wie klar sich Lösungsansätze herausbilden lassen, sobald die eigentlichen Anliegen und Beweggründe aller Beteiligten offen auf dem Tisch liegen. Was anfangs unüberwindbar erscheint, wird plötzlich verhandelbar – nicht weil der Konflikt kleiner wird, sondern weil er besser verstanden wird.
Bemerkenswert ist auch: Ausnahmslos hat bislang jede Partei rückgemeldet, durch die Mediation etwas oder sogar viel gelernt zu haben – über Kommunikation, über sich selbst und über den Umgang mit Konflikten. Viele erleben eine moderierte Konfliktklärung deshalb auch als eine Form von Empowerment.
Ein weiterer Punkt: Während die klassische Mediationslehre eine rein moderierende Haltung empfiehlt, habe ich die Erfahrung gemacht, dass eine wohl dosierte, transparent gerahmte Rollenflexibilität hilfreich sein kann. Wenn ich fachliche Informationen beisteuere – etwa zu unternehmerischen Bewertungsfragen, steuerlichen Details oder bewährten Lösungsstrategien – erhöht das häufig die Effizienz des Prozesses.
Dass ich dabei auf meine fachlichen Hintergründe als Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Unternehmensbewerter und systemischer Berater zurückgreifen kann, hat sich immer wieder als Mehrwert erwiesen – ohne dabei die Allparteilichkeit aus dem Blick zu verlieren.
Ein persönliches Fazit
Fünfzig Mediationen – das waren nicht nur fünfzig Konflikte, sondern auch fünfzig Gelegenheiten, in denen Menschen sich auf Neues eingelassen haben: auf das Zuhören, das Aushalten von Spannung, das Formulieren eigener Anliegen – und das langsame Wiederentdecken von Verbindung, wo vorher Trennung war.
Ich bin überzeugt: Mediation ist keine Methode für Spezialfälle. Sie ist ein Klärungsinstrument – gerade in Familienunternehmen, in denen Konflikte nicht nur wirtschaftliche, sondern immer auch persönliche Dimensionen haben.
Was es dafür braucht, ist weniger Mut zum Konsens als Mut zur Klarheit: Über eigene Erwartungen, über Grenzen – und über die Frage, worum es einem wirklich geht. Wenn dieser Raum entsteht, kommt Bewegung in festgefahrene Situationen.
Benedikt Kastrup ist Partner bei HLB Stückmann und Kooperationspartner von ebel&team.
